ホンダの再構築の核心は、これまでEVに投じていた約7兆円規模の投資計画を見直し、需要の底堅いハイブリッド車（HEV）へとリソースを大胆に振り向ける「戦略的再配分」です。
北米・日本・インドを重点地域と定め、ラインアップが不足していたセグメントへ次世代ハイブリッドモデルを迅速に投入することで、収益力の早期回復を目指しています。
また、開発スピードの向上とコスト低減を両立させるため、聖域を設けない抜本的な見直しを実施。市場環境の不確実性に対し、固定観念を捨てて現実路線へと転換する「柔軟な経営判断」こそが、現在の最大の強みとなっています。
実際に2026年5月の事業方針説明では、2029年3月期までの3年間の投資額6.2兆円のうち、EV関連は0.8兆円程度に抑える一方、ガソリン車・ハイブリッド車には4.4兆円を配分し、北米・日本・インドを中心に次世代ハイブリッドモデルをグローバルで15車種投入する計画を示しています。

高収益体質への転換を支えるのが、開発・生産効率の抜本的な改善です。「トリプルハーフ（開発コスト・期間・工数を2025年比で半減）」を掲げ、デジタル環境やAI技術を駆使してエンジニアリングチェーンを刷新しています。
また、生産体制においても、北米の既存工場をガソリン車・ハイブリッド車へ柔軟に転用することで、設備投資の効率を最大化。部品の標準化や車体モジュール化を推し進め、市場変化に対して耐性の強い「筋肉質なものづくり」へと体質を強化しています。これは、単なるコスト削減ではなく、変化に即応できる企業の基礎体力をつくる取り組みです。
具体的には、米国オハイオ州の完成車工場の余剰能力をガソリン車・ハイブリッド車向けに転用し、北米全工場でハイブリッド車を生産する体制を整えています。トリプルハーフも、マイナーチェンジ車は2025年度から適用しています。

自前主義からの脱却も、ホンダの新たな競争軸です。次世代技術や部品調達において、中国やインドなど現地企業の競争力やスピード感を積極的に取り込み、総合的な競争力を高めています。
バッテリー調達に関しても、特定の自前化にこだわらず、地域ごとの需要変動に応じて外部リソースを戦略的に活用することで、リスクを分散しながら製品投入の最適化を図っています。その結果、不透明なグローバル市場でもタイムリーに新たな価値を提供し続け、顧客の期待に応えるための柔軟性と競争力を両立するエコシステムを構築しています。
実際に電池調達では、北米はLGエナジーソリューションとの合弁会社、中国はCATLからの直接調達、インドはCATL製セルをインドネシアから輸入するなど、地域ごとに異なる外部パートナーを使い分けています。