ANAホールディングスは、ANAとPeachの2つの航空ブランドを持つ航空グループです。2025年度は売上高2兆5,392億円、営業利益2,174億円と、いずれも過去最高でした。同社は2026年1月に「ANAグループ価値創造ロードマップ2030」を発表し、国際線と貨物で稼ぎ、国内線の収益を安定させる方針を示しています。

多くのビジネス解説は、表面的な事象をなぞるにとどまりがちです。しかし、経営層が本当に知るべきは、成功モデルの裏側にある「事業の因果関係」や「収益化の仕組み」です。本記事では、成功企業の強みを直感的に理解し、自社の事業計画に転用できるよう、同社の戦略を1枚のマップに「構造化」して公開します。

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1. ANAのビジネスモデル構造マップ
2.さらにくわしく解説します
① ANAとPeachの路線網（コアバリュー）
② 貨物とマイル経済圏の拡大（成長基盤）
③ 国内線の安定化と資本政策（経営基盤）
3.まとめ
「ビジネスモデル図解」一覧

1. ANAのビジネスモデル構造マップ

以下は、ANAが航空の路線網とマイルの事業を組み合わせて稼ぐビジネスモデルの全体像を、階層化して整理したマインドマップです。

【ビジネスモデル図解2026】パナソニックの事業戦略を構造化する（公開マップあり）

このマップを構築する上でのポイントは、ANAホールディングスの事業を

① ANAとPeachの路線網（コアバリュー）
② 貨物とマイル経済圏の拡大（成長基盤）
③ 国内線の安定化と資本政策（経営基盤）

という3つの柱に分けている点です。収益の中心となるANAとPeachの路線網、そこに加わる貨物とマイルの事業、国内線の立て直しと資金の確保を担う経営の順に構造化しました。

このマップを見ると、ANAホールディングスが燃油や為替の変動を抱えながら、どの事業で利益を広げようとしているかを1枚で確認できます。

2.さらにくわしく解説します

上で提示した3つの強みの柱について、ANAホールディングスの模倣困難な競争優位性がどこにあるのか、構造を深掘りして解説します。

① ANAとPeachの路線網（コアバリュー）

ANAホールディングスの強みの中心は、ANAとPeachの2つのブランドで組んだ路線網です。2025年度のANAブランドの国際旅客収入は8,789億円で、前年から9.1%増えました。
同社は2028年度までは羽田空港の発着枠を使って国際線を増便し、2029年度以降は成田空港の機能強化に合わせて北米線とアジア線を増やす計画です。国際旅客の売上は、2030年度に1兆1,150億円まで伸ばす目標です。
格安航空のPeachは、2025年度の売上が1,433億円でした。2028年度には中距離用の機体を導入し、アジアの路線を広げます。一方で、中距離路線のAirJapanは機材が足りず、2026年3月にブランド便の運航を休止しました。
国際線の旅客単価は、2025年度に前年から2.4%下がりました。座席を増やしながら単価を保てるかが課題です。

② 貨物とマイル経済圏の拡大（成長基盤）

2つ目の柱は、貨物とマイルの事業です。ANAホールディングスは2025年8月に日本貨物航空を完全子会社にし、10月から欧米路線でコードシェアを始めました。
同社は大型貨物機の運航を日本貨物航空に移し、欧米路線を広げる計画です。統合の効果は2028年度に300億円を見込み、国際貨物の売上を2030年度に4,250億円へ伸ばす目標です。
航空以外では、マイルを日々の買い物や移動で使えるようにする「ANA経済圏」を広げています。ANAマイレージクラブの会員は約4,200万人で、決済サービスのANA Payは2024年11月に100万人を超えました。ドローン物流は2027年に始める計画です。
ただし、米国の関税政策の影響で、中国発北米向けの貨物輸送は減りました。マイル会員の72%を30〜50代が占めており、若い世代の取り込みも課題です。

③ 国内線の安定化と資本政策（経営基盤）

3つ目の柱は、国内線の収益の安定化と資本政策です。国内線は新幹線との競合や人口の減少を抱え、国の支援がなければ大手でも赤字になると報じられています。
同社は国内線を「収益の安定化」の対象と位置づけ、訪日客を地方へ運ぶ手段として活用する方針です。グランドハンドリングと呼ぶ空港の地上業務では、他社との協力も進めます。
資金面では、2025年度に社債型の種類株式を1,950億円発行しました。2026〜2030年度に約2.7兆円の設備投資を計画し、2026年度からは中間配当も始めます。
一方で、2026年度の営業利益は1,500億円と、前年から31%の減益を見込んでいます。中東情勢による燃油価格の上昇などが、約600億円の減益要因になっています。